Kausaliteetit johtamisessa ja kehittämisessä

(Artikkeli julkaistu aiemmin Ratkes 2/2012)
Yrityksiä ohjataan rahallisilla tulostavoitteilla, jotka saavutetaan toimittamalla oikeanlaisia tuotteita oikeille markkinoille oikeaan aikaan. Tavoitteiden asettaminen ja tavoitteisiin johtavien suunnitelmien laatiminen ovat johtajan ja kehittäjän perustyökaluja. Sellaisillakin aloilla, missä ei varsinaisesti tavoitella rahallista tulosta on siirrytty yhä enemmän noudattamaan voittoa tavoittelevien yritysten johtamismalleja. Kuitenkin suuri osa yrityksistä epäonnistuu eikä saavuta tavoitteitaan huolellisista suunnitelmista huolimatta. Esimerkkinä on yhä syvenevä maailman talouskriisi.

Kannattaa katsoa, mitä organisaatioissa tapahtuu. Mitkä ovat perusolettamukset suunnittelun ja tavoitteiden asettamisen takana?

Mistä suunnittelussa on kysymys?

Suunnittelulla luodaan teoriaa syy-seuraussuhteista. Mitkä erityiset syyt johtavat tiettyihin seurauksiin? Filosofiassa puhutaan teleologiasta tai kausaliteetista. Suunnitelmien tekemistä varten joudutaan tekemään kausaalisia olettamuksia. Nämä olettamukset riippuvat tekijöidensä koulutuksesta ja kulttuurista. Olettamukset tehdään useimmiten automaattisesti niitä tiedostamatta.

Kausaliteetista tehtyjä olettamuksia voidaan tarkastella seuraavien kysymysten avulla.

1. Oletetaanko tulevaisuuteen suuntautuvan muutoksen kulkevan kohti

1. Tunnettua tilaa?
2. Tuntematonta tilaa?

2. Mitä tulevaisuudessa odotetaan saavutettavan?
   1. Jonkin optimaalisen järjestyksen toteutuminen
   2. Rationaalisesti valittu tavoite
   3. Kehittyneempi muoto ilmiöstä
   4. Samanaikaisesti sekä ilmiön jatkuvuutta, että sen muutosta
3. Onko olemassa objektiivinen tarkkailija joka ohjaa ilmiötä sen ulkopuolelta?

Voidaan nimetä neljä erilaista kausaliteetti-olettamusta, jotka asettuvat taulukoksi edellä kuvattujen kysymysten kanssa:

Tehokas kausaliteetti

Tehokas kausaliteetti on kaikkein mekanistisin. Sen mukaan ilmiöt voidaan jakaa selkeisiin jos A, niin B syy-seuraussuhteisiin. Kokonaisuuden ajatellaan syntyvän osiensa summasta. Ilmiö kulkee kohti tunnettua tulevaisuutta fyysisten tai matemaattisten luonnonlakien ohjaamana. Liike on tasaista ja ennustettavaa. Ilmiöön liittyvien osien välistä vuorovaikutusta ei nähdä merkittävänä. Ihminen voi katsoa ilmiötä sen ulkopuolelta ja tehdä siitä mittauksia.

Organisaatioissa työntekijöitä pidetään resursseina, yksittäisinä tehtäviä suorittavina yksikköinä, joita voidaan ohjata suunnittelemalla haluttuihin tavoitteisiin johtavia prosesseja. Ihmisten persoonallisuutta ja työtehoa voidaan mitata ja analysoida. Lähestymistapa on sama kuin tehtaissa: koneet asetetaan sopiviin kohtiin tekemään spesifiset tehtävänsä oikeaan aikaan. Tehokkuutta parannetaan ajamalla koneita suuremmalla teholla ja hienosäätämällä prosesseja.

Tehokas kausaliteetti jättää huomiotta ihmisten vapaan tahdon. Tämä asenne heijastuu myös käytettyyn kieleen.

Rationalistinen kausaliteetti

Immanuel Kant ajatteli yli 200 vuotta sitten elottoman luonnon olevan erilaisten lainalaisuuksien alainen kuin ihminen. Luonto seurasi tehokasta kausaliteettia, mutta ihmisiä ohjasi heidän vapaa tahtonsa eli rationalistinen kausaliteetti.

Ihmiset voivat itsenäisesti ja toisistaan riippumatta kehittää omat päämääränsä ja valita siihen johtavat toimet. Ihmiset kehittävät siis omat tarkoitusperänsä omalle toiminnalleen. Ilmiö liikkuu kohti ihmisen ennalta valitsemaa tulevaisuutta. Ihmisten välistä vuorovaikutusta ei pidetä erityisen merkittävänä, se lähinnä tarjoaa lisää informaatiota rationaalisen ajattelun tueksi.

Tehokas / rationalistinen kausaliteettijako organisaatiossa

Organisaatiossa johtajalla ole suurta roolia, jos oletetaan ilmiöiden pohjautuvan tehokkaaseen tai rationaaliseen kausaliteettiin. Johtajan oma toiminta on tällöin myös sidottu luonnon lakeihin.

Johtaja voi asettaa itsensä organisaation ulkopuolelle vain jakamalla kausaliteetin kahtia. Hän toimii itse rationalistisen kausaliteetin alaisena ja olettaa työntekijöiden toimivan tehokkaan kausaliteetin mukaisesti. Johtaja suunnittelee prosesseja ja mittareita, jotka ohjaavat tehokkaan kausaliteetin tavoin työntekijöitä.

Motivoidakseen työntekijöitä johtaja tarjoaa rahallisia palkintoja ja käyttää palautteena keppiä ja porkkanaa. Johtajan on tärkeä kyetä vaikuttamaan ihmisten toiminnalleen valitsemiin tarkoituksiin.

Työpsykologiassa etsitään tapoja kategorisoida yleisiä motivaation lähteitä, jotta johtajille voitaisiin kehittää helppokäyttöisiä työkaluja tai kaavoja, joiden parametreja säätelemällä päästään erilaisiin lopputuloksiin. Nostamalla tiettyä parametriä kustannukset nousevat X euroa, mutta samalla motivaatio nousee Y yksikköä. Tämä johtaa Z %:n parannukseen tuottavuudessa.

Tällaisessa jaetussa kausaliteetissa johtajat käyttävät vapaata tahtoaan (rationalistinen kausaliteetti), kun taas työntekijää ohjaa hänen persoonansa piirteet ja luonnonlait joita hän ei voi kontrolloida (tehokas kausaliteetti). Edelleen yleisin johtamistyyli, 1900-luvun alkupuolella kehitetty ”tieteellinen johtaminen” (Taylorismi), perustuu tähän ajattelutapaan.

Tällaisessa ajattelussa on monenlaisia ongelmakohtia, etenkin isoissa organisaatioissa. Eri ihmisiä motivoivat eri asiat. Nämä motivaatiotekijät saattavat olla jopa ristiriidassa toistensa kanssa. Ihmiset voivat myös välillä toimia eri tavalla kuin heidän “motivaatioprofiilinsa” antaisi olettaa. Miten siis johtaja, jolla on satoja tai tuhansia alaisia, voi hallita kaikkien alaistensa käyttäytymistä? Mikäli motivaatio on yksilöllinen asia, johon vaikuttavat monet eri seikat, ei yhdellä johtajalla voi olla yksinoikeutta motivaatioon vaikuttamisessa. Myös muut johtajat ja työntekijät vaikuttavat siihen.

Tämän ongelman ratkaistakseen johtajan täytyy löytää keinoja kontrolloida ennemminkin kokonaisuutta kuin sen yksittäisiä osasia. Formatiivinen kausaliteetti tarjoaa ratkaisun.

Formatiivinen kausaliteetti

Kun osien välinen vuorovaikutus muuttuu tärkeäksi, tarvitaan erilaista lähestymistapaa ilmiön ymmärtämiseen. Kant kehitteli tähänkin ongelmaan ratkaisuja yli 200 vuotta sitten. Hän erotti elottoman ja elollisen luonnon toisistaan mekanismeihin ja organismeihin. (Kantin aikaan ihmistä ei luettu luontokappaleeksi eikä häntä ajateltu näin ollen organismiksikaan.) Mekanismeja ohjasi tehokas kausaliteetti eli fysiikan lait. Organismit sen sijaan tuli nähdä systeemeinä.

Kantin radikaali idea oli, että systeemi “kokonaisuutena” oli liikkumassa kohti jonkinlaista lopullista päämäärää – kypsempää tai kehittyneempää tilaa omasta itsestään. Minkä tahansa biologisen olion voidaan nähdä toimivan näin. Aluksi se on siemen joka kulkee joidenkin alkutilojensa kautta kohti lopullista päämääräänsä – esimerkiksi kukkivaa pensasta. Tässä ajattelutavassa systeemin yksittäiset osaset eivät ole tärkeitä. Ne saavat merkityksensä vuorovaikutuksesta joka tuottaa kokonaisuuden. Esimerkiksi kukka, aurinko, vesi, hiilidioksidi ja kasvi yhdessä synnyttävät fotosynteesin. Tämä vuorovaikutus, fotosynteesi, saa kukan kasvamaan. Formatiivinen kausaliteetti olettaa systeemin kulkevan kohti tunnettua, ennalta määrättyä lopullista päämäärää tai kehittynyttä tilaa. Liike syntyy osien vuorovaikutuksesta.

Oletuksena formatiivinen / rationalistinen kausaliteettijako

Johtajalle formatiivinen kausaliteetti aiheuttaa samanlaisia ongelmia kuin tehokas kausaliteetti. Jos organisaatiota ohjaavat systeemiset lait, täytyy johtajan itsekin olla noiden lakien alainen. Johtaja voi tässäkin tapauksessa saavuttaa ulkopuolisen tarkkailijan aseman vain halkaisemalla kausaliteetin kahtia formatiiviseen ja rationalistiseen. Tällöin johtajaa itseään ohjaa rationalistinen kausaliteetti, kun taas työntekijät ovat formatiivisen kausaliteetin ohjaamia.

Tämä jako tekee mahdolliseksi systeemiajattelun käyttämisen organisaatioissa. Systeemiajattelu häivyttää tarpeen hallita yksilöitä. Johtajat voivat yksilöiden sijaan keskittyä hallitsemaan koko organisaation päämäärää. Johtajat voivat luoda visioita ja strategioita, antaa bonustavoitteita kokonaisille organisaatioille (yksilöiden sijaan), suunnitella yrityksen arvoja ja haluttuja käyttäytymismalleja. Johtaja käyttää tässä luomistyössään vapaata tahtoaan (rationalistinen kausaliteetti), kun taas rakennetun systeemin lait (formatiivinen kausaliteetti) ohjaavat työntekijöiden toimia.

Tällainen ajattelutapa on yleistymässä monissa johtamismalleissa. Esimerkki tästä on Toyotan tunnetuksi tekemä Lean development -malli. Yksi Lean developmentin perusperiaatteista on “kokonaisuuden optimointi” paikallisten prosessien sijaan. Tämä on tapa välttää paikallisen optimoinnin aiheuttamia haitallisia ilmiöitä (esim. kokonaistehokkuuden laskeminen jonojen syntyessä). Systeemiajattelu on myös keskeinen osa ketterien (agile) menetelmien filosofiassa. Esimerkiksi ohjelmistoalalla suositussa Scrum-menetelmässä tiimit nähdään itseorganisoituvina yksikköinä, jotka pyrkivät saavuttamaan yhteiset ennalta sovitut tavoitteet sopeutumalla päivittäiseen tilanteeseen. Myös ratkaisukeskeinen valmennus on selkeästi formatiiviseen kausaliteettiin nojaava menetelmä. Ensiksi hahmotetaan ideaalinen tulevaisuudentila, jonka saavuttamiseen rakennetaan sen jälkeen askeleet.

Tiimien hallinnointi on käytännöllinen esimerkki rationalistinen/formatiivinen kausaliteettijaon käytöstä. Johtaja suunnittelee rationaalista ajattelua käyttäen halutunkaltaisen tiimin. Hän asettaa tiimille rajat, jotka ohjaavat sen toimintaa. Nämä rajat ovat sekä fyysisiä, että mentaalisia. Vierekkäiset istumapaikat ja jaettu tiimitila toimivat fyysisinä rajoina, jotka varmistavat tehokkaan keskustelun. Yhteiset bonustavoitteet ja yhteinen esimies toimivat mentaalisina rajoina, jotka varmistavat tiimin jäsenten työskentelevän samaa tavoitetta kohden. Koska johtaja ei halua kontrolloida jokaista yksilöä erikseen (kuten tehokkaassa kausaliteetissa), hän varmistaa tiiminjäsenten omaavan keskenään erilaista tietotaitoa. Tiiminjäsenten on oltava riittävän monipuolisia, jotta tiimi voi saavuttaa tavoitteensa itsenäisesti.

Myös tällaisessa olettamuksessa kausaliteetista on ongelmansa. Formatiivinen/rationalistinen jako antaa olettaa, että työntekijöillä ei ole muuta mahdollisuutta kuin toimia kokonaisuuden muodostamien systeemisten lakien mukaisesti. Todellisuudessa tiiminjäsenillä voi tietysti olla henkilökohtaisia tavoitteitakin. Heillä voi olla esimerkiksi tarpeita edetä urallaan tai saavuttaa henkilökohtaisesti merkittäviä tavoitteita jotka voivat olla ristiriidassa yhteisesti sovittujen tavoitteiden kanssa. Vaikka tiiminjäsenet olisivat samaa mieltä yhteisistä tavoitteista, heillä on usein ristiriitaisia mielipiteitä siitä miten nuo tavoitteet parhaiten saavutetaan. Olisi suuri virhe kuvitella, että vain johtajilla olisi kyky tehdä rationalistisia valintoja.

Transformatiivinen kausaliteetti

Päästäksemme näiden ajatusmallien sisältämien ongelmien ylitse, meidän täytyy luopua Kantilaisesta filosofiasta. Kantin ideat ovat hyödyllisiä, kun suunnitellaan mekaanisia systeemejä tai tarkkaillaan organismeja, mutta ne eivät ole riittäviä työkaluja organisaatioiden tarkasteluun. Organisaatioiden ymmärtämisessä auttavat enemmän sosiaalipsykologi G.H.Meadin ideoiden pohjalle rakennetut ajatustavat. Tätä ajatusmallia kutsutaan tässä kirjoituksessa transformatiiviseksi kausaliteetiksi.

Transformatiivisen ajattelun kannalta ei ole olemassa mitään “systeemiä” joka kontrolloisi organisaatiota (kuten formatiivisessa kausaliteetissa). Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että kaikki tapahtuisi vain autonomisten yksilöiden tekemien päätösten pohjalta (kuten rationalistisessa kausaliteetissa). Sen sijaan yksilöt muodostavat kokonaisuuden joka samaan aikaan vaikuttaa yksilöihin. Organisaatio on jatkuvassa liikkeessä kohti tuntematonta tulevaisuuden tilaa.

Esimerkkinä transformatiivisesta kausaliteettiajattelusta voidaan käyttää tiimiä. Tiimiä ei voi tutkia erillisenä ilmiönä tiimin jäsenistä. Silti voidaan huomata, että tiimi kokonaisuutena vaikuttaa myös yksittäisiin tiimin jäseniin. Tiimi on jäsentensä muodostama kokonaisuus, joka samaan aikaan vaikuttaa myös jäsentensä toimintaan ja identiteettiin. Tiimille ei ole olemassa mitään ennalta määrättyä lopullista tilaa jonka se saavuttaisi. Tiimi on jatkuvassa liikkeessä jossa on samanaikaisesti mahdollisuus jatkuvuuteen ja spontaaniin muutokseen. Tiimi ja sen jäsenten identiteetit ovat jatkuvasti neuvottelun alaisia.

G.H. Mead oletti, että luomme merkityksen puheellemme ja toiminnallemme sosiaalisessa toiminnassa. Tämä sosiaalinen toiminta muodostuu eleistä. Eleet ovat samanaikaisesti vastauksia aiempiin eleisiin ja kutsuja uusille eleille. Eleillä ei ole mitään kiinteää merkitystä, sen sijaan merkitys on jatkuvasti neuvottelun alainen. Jokainen ele on aina vastaus johonkin mitä on aiemmin sanottu tai tehty. Samaan aikaan ele ennakoi jotain mitä tulee tapahtumaan tulevaisuudessa. Ele saattaa jopa vaatia jotain tapahtuvaksi. Vastauksia eleisiin ei kuitenkaan voi täysin kontrolloida, vaikka niitä jossain määrin onkin mahdollista ennakoida ja neuvotella. Vastaus voi muuttaa eleen merkityksen joksikin aivan muuksi kuin mitä se alunperin tarkoitti.

Tietyssä hetkessä tehtyihin tekoihin vaikuttaa samanaikaisesti sekä koettu menneisyys, että ennakoitu tulevaisuus. Merkitys ei sijaitse ajanhetkessä. Merkitys sisältää aina mahdollisuuden sekä muutokseen, että toisintoon. Liike kulkee kohti tuntematonta tulevaisuuden tilaa, jossa on samanaikaisesti mahdollisuus merkityksen jatkuvuuteen ja sen muutokseen.

Transformatiivinen kausaliteetti selittää tiimin toimintaa. Johtajan ele tiimin jäsenten vierekkäin siirtämiseksi saa merkityksen vasta tiimin jäsenten reaktioiden kautta. Jotkut heistä saattavat reagoida muutokseen keskustelemalla työkavereidensa kanssa entistä enemmän. Lähekkäin siirtyminen merkitsee yhtenäisyyttä ja tehokkaampaa kommunikointia. Toiset työntekijät saattaisivat alkaa tehdä enemmän töitä kotoaan käsin tai viettää enemmän aikaa taukotiloissa. Tämä voisi tarkoittaa sitä, ettei istumapaikkojen uudelleensijoitus merkitse heille mitään. Jotkut saattaisivat jopa kapinoida päätöstä vastaan tekemällä vähemmän töitä, mikä antaisi lähekkäin istumiselle negatiivisen merkityksen. Sama koskee esimerkiksi bonustavoitteita. Jotkut työntekijät saattavat tuntea, ettei heillä ole todellista mahdollisuutta saavuttaa tavoitteitaan ja niinpä heidän työmotivaationsa voi jopa laskea.

Johtajien toimilla ei ole koskaan kiinteitä merkityksiä. Merkitykset luodaan jatkuvassa eleiden ja vastausten kehässä. Tämän vuoksi johtaminen ei ole tieteelllistä toimintaa, vaan poliittista toimintaa. Yrityksen päivittäinen politikointi sisältää monia työkaluja kuten valtapelit, roolien omaksuminen, sisä- ja ulkopiirien muodostaminen, identiteettineuvottelut ja symbolien käyttö. Sekä johtajat, että työntekijät käyttävät kaikkia noita työkaluja. Näin he sekä mahdollistavat, että estävät muiden ihmisten toimintaa. Yksikään yksilö ei voi kontrolloida kaikkea sitä mitä tällaisessa monimutkaisessa vuorovaikutuksessa tapahtuu. Se mitä tapahtuu on hyvin monien henkilöiden yhteistoiminnan tulos. Johtajalla saattaa olla enemmän valtaa joidenkin asioiden suhteen, mutta yksikään johtaja ei voi hallita kaikkea sitä mikä tapahtuu. Johtajuutta ei voi määritellä muualla kuin paikallisessa vuorovaikutuksessa.

Transfomatiivinen kausaliteetti on käytössä esimerkiksi dialogisessa ja narratiivisessa ohjaustyössä, jossa keskustelun lopputulos jätetään avoimeksi. Ohjaaja ja asiakkaat rakentavat yhteistä todellisuutta keskustelullisin keinoin, jossa kummankaan osapuolen eleet eivät ole todellisempia tai oikeampia kuin toisen. Se mihin keskustelu johtaa on kummallekin osapuolelle tuntematon tulevaisuuden tila. Ohjaaja käyttää dialogista osaamistaan moniäänisten näkökulmien avaamiseen, mutta se mitä avautuu ei ole hänen hallinnassaan. Samalla tavalla asiakas avaa ohjaajan omassa ajattelussa uusia ovia, jotka johtavat taas uudenlaisiin eleisiin. Myös reflektiivisyys voidaan nähdä transfomatiiviseen kausaliteettiin nojaavana menetelmänä, mikäli se sisältää kyvykkyyden moniäänisyyteen eikä pelkkään rationalistiseen ongelmanratkaisuun.

Esimerkki projektitiimistä

Työskentelin erään organisatorisen muutosprojektin suunnittelu- ja toteutustiimissä noin puolen vuoden ajan. Alussa tiimin jäsenet olivat hyvin motivoituneita ja keskittyneitä saavuttamaan todellisia muutoksia organisaation työskentelytapoihin. Tiimi toimi hyvin joustavasti ja itseohjautuvasti tavoitteidensa saavuttamiseksi. Koska projekti nähtiin hyvin tärkeänä organisaation tehokkuudelle, se liitettiin kohta osaksi vielä suuremman organisaation muutosprojektia ja sille nimitettiin uusi projektipäällikkö. Projektipäällikön oli määrä huolehtia siitä, että työskentely olisi tehokasta ja keskittyisi oikeisiin asioihin. Tämän vuoksi projektille määriteltiin erilaisia mittareita ja projektipäällikkö alkoi hallinnoimaan tiimin jäsenten toimia.

Mittarit näyttivät kuitenkin keskittyvän vääriin asioihin. Mittarit valittiin sen perusteella mitä oli helppo mitata – ei sen perusteella mitkä asiat vaikuttaisivat parhaiten organisaation muutokseen. Niinpä ne alkoivat suuntaamaan työtä asioihin joiden vaikutukset organisaation muutoksen kannalta olivat hyvin pieniä tai jopa haitallisia. Työn uuden suunnan lisäksi tiimin jäsenten kontrollointia ei nähty hyödyllisenä. Sekin näytti ohjaavan toimintaa vääriin asioihin ja teki työskentelystä hankalampaa. Projektipäällikkö halusi toiminnan suuntaavan asioihin joita hänen oli helppo hallinnoida, mutta joiden vaikutukset organisaation muutoksen kannalta olivat pieniä tai jopa haitallisia.

Tiimin jäsenten motivaatio katosi. Työ ei ollut enää nautinnollista eikä tuntunut hyödylliseltä. Tiimin jäsenet käyttivät paljon energiaa metriikoiden ja johtamistavan kyseenalaistamiseen. Tiimin jäsenten ja projektipäällikön välille muodostui negatiivinen jännite. Projektipäällikkö muuttui yhä puolustelevammaksi ja vihaisemmaksi. Hän teki avoimia ja piilotettuja uhkauksia tiimin jäseniä kohtaan. Osa tiimin jäsenistä jätti projektin ja osa vaihtoi kokonaan työnantajaa. Muutaman kuukauden päästä tiimi katosi kokonaan organisaatiomuutosten kourissa.

Eri näkökulmia projektitiimiin

Tehokas kausaliteetti ohjaa olettamaan, että projektipäällikkö oli tiimin ulkopuolinen tarkkailija joka nimitettiin luomaan oikeanlaiset prosessit ja mittarit. Nämä varmistaisivat toiminnan tehokkuuden ja oikean suunnan. Projektitiimi epäonnistui. Tehokkaan kausaliteetin avulla voidaan arvioida, että käytettiin vääränlaisia prosesseja ja mittareita? Tai ehkä tiimin jäsenten persoonallisuudet olivat sopimattomia tällaiseen tiimityöskentelyyn?

Tehokkaan kausaliteetin näkökulmasta selkein ratkaisu olisi ollut prosessin vahvistaminen. Tämä olikin se mitä projektipäällikkö koetti tehdä. Se epäonnistui surkeasti. Toinen ratkaisuvaihtoehto olisi ollut “rikkinäisten osien”, eli tiimin jäsenten vaihtaminen. Tämäkään ei olisi ollut tässä tapauksessa mahdollista, sillä tiimin jäsenten tieto-taito oli hyvin hankalasti saatavilla. Projektipäällikön vaihtaminen paremmin toimivaan olisi ollut myös yksi vaihtoehto.

Formatiivisen tai rationalistisen kausaliteetin mukaan systeemi kontrolloi tiimin jäseniä. Ehkäpä tuo systeemi muuttui projektipäällikön tultua sen osaksi? Tämä antaisi olettaa, että ylempi johto saattoi tehdä väärän päätöksen nimittäessään projektipäällikön. Toisaalta projektipäällikkö itse koetti myös hallita systeemiä josta oli vastuullinen. Ehkäpä hän ei onnistunut luomaan oikeanlaisia rajoja tiimin ympärille?

Systeemiajattelun näkökulmasta olisi kenties ollut parasta jättää valmiiksi hyvin toimiva tiimi kokonaan rauhaan ilman projektipäällikön nimittämistä. Tai toisaalta projektipäällikkö olisi voinut keskittyä enemmän systeemin rajojen muodostamiseen kuin yksilöiden kontrollointiin. Sitä hän koettikin tehdä mittareilla. Ylempi johto olisi voinut myös vaihtaa projektipäällikköä. Sitä ei kuitenkaan tapahtunut, koska johto ei ollut paikalla näkemässä tapahtumia. Ylempi johto olisi myös voinut suunnitella erilaiset rajat systeemille.

Transfomatiivisen kausaliteetin kannalta tarina kertoi kompleksisesta vuorovaikutuksesta ihmisten välillä. Tiimin jäsenet ja projektipäällikkö, kuten hänen esimiehensäkin, toimivat kaikki ympäristössä jossa heidän toimintansa tulkittiin sitä vasten mitä oli aiemmin sanottu ja tehty. Projektipäällikön nimittäminen oli ele, jonka tarkoitus oli kenties kertoa tiimin olevan tärkeä. Tiimin jäsenten vastaus tuohon eleeseen muutti sen merkitystä tarkoittamaan, että kenties tiimi nähtiin epäluotettavana. Mittareiden ja hallintamekanismien perustaminen oli myös ele joka kutsui uusia vastauksia. Hallinta kertoi, että oli tärkeää suunnata toiminta oikeisiin tehtäviin. Mittarit viittasivat siihen miten tärkeää oli saada palautetta joka varmistaisi työn tehokkuuden. Vastaukset noihin eleisiin muuttivat niiden merkityksen. Näytti siltä, että projektipäällikölle oli tärkeämpää keskittyä mittareihin kuin todelliseen muutokseen. Hänen toimintansa vaikutti siltä, että hänelle oli tärkeämpää olla kontrollissa kuin mahdollistaa tehokkaasti toimiva tiimi.

Transformatiiviseen kausaliteettiin nojaava johtaja suuntaa huomionsa paikalliseen vuorovaikutukseen. Mitä ihmisten välillä todella tapahtuu? Millaisia valtasuhteita muodostetaan ja miten ne muuttuvat. Millä tavoin tämä näkyy käytettävässä kielessä? Onko havaittavissa kuppikuntien muodostumista ja ryhmästä ulos sulkemista? Johtaja joka ymmärtää transformatiivista kausaliteettia tietää, että hierarkiset valtasuhteet ovat vain yksi näkökulma vallankäyttöön. Todellisuudessa kaikki toiminnassa mukana olevat ihmiset käyttävät erilaisia tapoja mahdollistaa ja estää toisten ihmisten toimintaa. Niinpä huomion kohteena eivät ole vain muodolliset tittelit vaan rooleja täytyy katsoa monista eri näkökulmista käsin. Ihmisten roolit ja identiteetit muuttuvat jatkuvasti ajan myötä.

Tapausesimerkistä tuli esille, miten tärkeää paikallinen vuorovaikutus todella on. Projektipäällikkö toimi ikäänkuin hänellä yksin olisi ollut vastuu ja auktoriteetti sen suhteen mitä tiimissä tapahtui. Hänellä ei kuitenkaan ollut tarvittavaa tietoa ja asiantuntijuutta tehdä sitä mitä tiimin jäsenet tekivät. Projektipäällikkö keskittyikin siihen minkä hän itse hallitsi ja koetti vahvistaa hierarkista asemaansa mahdollistamalla tai estämällä tiimin jäsenten työtä mittareiden ja tehtävänantojen avulla.

Tiimin jäsenet sitä vastoin kokivat ettei tämä ollut järkevä tapa työskennellä ja siksi kyseenalaistivat päällikön auktoriteetin päätöksenteossa. Heille projektipäällikön toiminta kertoi jostain muusta kuin millaisia merkityksiä päällikkö itse koetti toiminnalleen antaa. Projektipäällikkö tunsi itsensä uhatuksi ja vastasi emotionaalisesti uhkailemalla tiimin jäseniä. Tämä vahvisti tiimin jäsenten tekemiä aiempia tulkintoja. Projektipäällikkö oli kiinnostuneempi omasta asemastaan kuin tiimin tehokkuudesta. Koska tilanne vaikutti ylitsepääsemättömältä, osa tiimin jäsenistä lähti.

Transformatiivinen kausaliteetti keskittyy paikalliseen vuorovaikutukseen. Kaikki toiminnassa mukana olevat ihmiset vaikuttavat lopputulokseen, mutta kukaan ei voi täysin kontrolloida sitä mitä tapahtuu. Paikallinen vuorovaikutus sisältää myös sähköpostikeskustelut, puhelinkokoukset ja muut ajassa ja paikassa erotetut eleet. Vastaukset noihin virtuaalisiin eleisiin tapahtuvat kuitenkin aina kehollisesti tietyssä ajassa ja paikassa. Ainoastaan ihmiset jotka osallistuvat vuorovaikutukseen voivat vaikuttaa lopputulokseen – kukaan muu ei voi. Tiimin jäsenet reflektoivat tilannetta ja tekevät tapahtumista omia tulkintojaan. Projektipäällikkökin osallistuu tähän kompleksiseen vuorovaikutukseen ja hänen jokainen eleensä on sekä vastaus, että uusia vastauksia esiin kutsuva ele.

Mahdollisuudet muutokseen ilmentyvät sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Kuka tahansa dialogiin osallistuja voi vaikuttaa tapahtumien suuntaan. Yksi ratkaisu tapausesimerkin ongelmatilanteeseen voisi olla työnohjaajan tai valmentajan kutsuminen mukaan keskusteluihin. Tämä olisi saattanut muuttaa käytyä dialogia ja vuorovaikutusta dramaattisesti. On kuitenkin mahdotonta ennustaa tarkasti etukäteen millä tavalla vuorovaikutus saattaa muuttua.

Kausaliteetit ohjaus- ja kehittämistyössä

Erilaiset olettamukset kausaliteeteista johtavat erilaisiin johtamistyyleihin kuin myös valmennukseen, ohjaukseen ja organisaatiokehitykseen. Riippuen siitä millaisia olettamuksia kausaliteeteista tehdään, kehittäjän tai valmentajan rooli vaihtelee. Hän saattaa omaksua ulkopuolisen tarkkailijan aseman ja tehdä johtopäätöksiään norsunluutornistaan. Tai sitten hän saattaa pyrkiä aktiivisesti osallistumaan organisaatiossa käytyihin dialogeihin ja vaikuttaa tällä tavalla keskustelujen suuntaan.

Erilaiset valmennusmenetelmät ja organisaatiokehitysmallit perustuvat olettamuksiin kausaliteetista. Kehittäjän tai valmentajan ei ole syytä juuttua omassa ajattelussaan noihin kausaliteettioletuksiin. Erilaisia ajattelumalleja on mahdollista käyttää työkaluina ja olla joustava sen suhteen, miten oman roolinsa, organisaation ja asiakastyön ymmärtää. On hyödyllistä ymmärtää millaisten olettamusten varaan nuo mallit perustuvat, jolloin voi paremmin ymmärtää ajattelutapojen rajat ja hyödyt eri tilanteissa.

Kompleksisuustieteet

Transformatiivisen kausaliteetin mukaan organisaation toiminta on kompleksisen yhteistoiminnan tulosta. Ongelmaksi muodostuu, ettei kukaan todella kontrolloi organisaation toimintaa. Siitä huolimatta organisaatiot onnistuvat toimittamaan hienoja tuotteita sovituille markkina-alueille. Organisaatiot onnistuvat jopa tekemään karkeita ennusteita monimutkaisten tuotteiden aikatauluista. Miten on mahdollista saavuttaa tuloksia, vaikka ei ole ulkopuolista tarkkailijaa, joka tekee suunnitelmat ja hallinnoi kompleksista yhteistoimintaa? Kompleksisuustieteet tarjoavat hyödyllisiä analogioita siihen mitä organisaatioissa todella tapahtuu.

Kompleksiset adaptiiviset systeemit (CAS) on yksi kompleksisuustieteiden tutkimuskohde. Nämä ovat systeemejä jotka jatkuvasti sopeutuvat sekä ympäristöönsä, että sisäiseen vuorovaikutukseensa. Tällaisia systeemejä ovat mm. muurahaisyhteisöt, osakemarkkinat, aivojen hermoverkostot ja erilaiset sosiaaliset systeemit. Tutkimukset kompleksisista adaptiivisista systeemeistä osoittavat, että alkuolosuhteet, agenttien seuraamat säännöt ja systeemin “agenttien” moninaisuus vaikuttavat suuresti myöhempiin tapahtumiin. Ne aiheuttavat vuorovaikutuskuvioita jotka ovat yhtä aikaa ennustamattomia ja ennustettavia.

Hyvä esimerkki tällaisista vuorovaikutuskuvioista voisi olla muurahaiskeon syntyminen. Se syntyy yksittäisten muurahaisten yhteistoiminnasta, jota ei ole millään tavalla etukäteen suunniteltu tai johdettu. Muurahaiset seuraavat vain yksinkertaisia sääntöjä (mm. feromonijäljen seuraaminen) ja niillä on muutamia erikoistuneita rooleja. Muurahaisten tapauksessa yksilöiden väliset erot ovat fyysisiä. Ihmisten välillä erot ovat enemmän identiteeteissä, kokemuksissa, taidoissa ja kulttuuritaustassa.

Kaaosteoria on toinen tunnettu kompleksisuustieteiden alue. Yleisin esimerkki kaaosteoriasta on sää. Vuodenaikojen kiertokulku on aina jossain määrin ennustettavissa, mutta samalla sääolosuhteet ovat myös aina hieman erilaisia. Jotkut talvet ovat kylmempiä kuin toiset ja lumen määrä vaihtelee. Kaaosteoria on osoittanut, että hyvin pienet muutokset alkuolosuhteissa voivat johtaa todella suuriin eroihin lopputuloksessa. Tunnettu metafora tästä ilmiöstä on ns. “perhosvaikutus”.

Yhteistä kompleksisissa vuorovaikutuskuvioissa on, että niitä voidaan ennustaa jossain määrin, mutta samalla ne sisältävät paljon ennustamattomuutta. Tämä sopii siihen mitä näemme organisaatioissakin. Jollain tasolla voimme ennustaa, mitä tulevaisuus tuo tullessaan, mutta tiedämme myös, ettemme koskaan voi täsmälleen tietää, mitä. Kuten kompleksisissa adaptiivisissa systeemeissäkin, työntekijöiden keskinäinen toiminta synnyttää vuorovaikutuskuvioita. Ei ole olemassa mitään etukäteen tehtyä suunnitelmaa, kaaviota tai ulkopuolista tarkkailijaa joka kontrolloisi kaikkea. Erilaisin taustoin ja persoonallisuuksin varustetut ihmiset osallistuvat organisaation päivittäiseen politikointiin ja heidän yhteistoimintansa aiheuttaa vuorovaikutuskuvioita. Yksikään henkilö ei voi kontrolloida kaikkea mitä tapahtuu. Ihmiset muodostavat vuorovaikutuskuvioita ja samaan aikaan ne muuttavat heidän toimintaansa.

On tärkeää huomata, että vuorovaikutuskuviot sisältävät myös ennustettavuutta. Tämän ennustettavuuden vuoksi työntekijät kykenevät karkeasti ottaen ennakoimaan mitä organisaatioissa tulee tapahtumaan. Tämän ymmärryksen avulla he kykenevät osallistumaan yhteistoimintaan, josta esimerkiksi tuotteet syntyvät. Samaan aikaan toiminnassa on myös paljon ennustamattomuutta mikä antaa mahdollisuuden muutokseen. Tämä muutos voi ilmentyä esimerkiksi tuoteinnovaatioina tai epäonnistumisina. Lopputulosta ei koskaan voi täysin ennustaa etukäteen, ei vaikka johtajat olisivat kuinka sitoutuneita työntekijöihinsä tai vaikka suunnitelmat olisivat kuinka huolellisesti laadittuja.

Hyväksymällä ennustettavuuden ja sosiaalisten ilmiöiden kontrolloinnin rajat johtajat ja kehittäjät voivat keskittyä siihen millä on suurin merkitys: tärkeää on olla herkkiä huomaamaan, mitä todella tapahtuu paikallisessa vuorovaikutuksessa ihmisten välillä.

“What happens between people, whether it goes well or badly, is more important for thinking of how to improve performance than trying to develop tools or frameworks.”
– Ralph D. Stacey

Kirjallisuutta
[1] Stacey, R. (2010). Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism (2nd edition). London: Routledge.
[2] Stacey, R., Griffin, D. & Shaw, P. (2000). Complexity and Management: fad or radical challenge to systems thinking. London: Routledge.
[3] Stacey, R. (2010). Strategic Management and Organizational Dynamics. The Challenge of Complexity. 6th edition. Essex: Pearson
[4] Mead, G.H. (2002 [1932]). The Philosophy of the Present. Prometheus: USA
[5] Skarp, A-P. (2011). Organizational Development and Coaching in Complex Environment. Julkaisematon lopputyö. http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2011112815910
[6] Skarp, A-P. (2012). Causality Assumptions in Management and Organizational Development. Teoksessa Mårtenson, H. (toim.), LESS! Essays on Business Transformation. (p.117-130).