Vuosi on taas lähestymässä loppua, mikä tarkoittaa monissa yrityksissä kehityskeskustelujen ja suoritusten arvioinnin aikaa. Perustana tällaisten keskustelujen käymiselle käytetään yritysten toiminnan tehostamista ja henkilöstön toiminnan kehittämistä. Se onkin osatotuus kehityskeskustelujen funktiosta, mutta hieman syvällisemmän tarkastelun perusteella voi huomata, että kyseessä on paljon muutakin. Väittäisinkin, että kehityskeskustelut ja niihin liittyvä suoritusten arviointi on itseasiassa kurinpidollinen vallankäytön muoto, jonka syvin funktio on erilaisten valtajärjestelmien ylläpito ja ihmisten toiminnan normalisointi.

Tämän esseen tarkoituksena onkin tarkastella johtamista ja erityisesti normalisoinnin menetelmiä organisaatioissa. Tarkastelussa käytän hyödykseni Staceyn (2012) kompleksisten vasteprosessien teoriaa (oma suomennokseni termille complex responsive processes), Goffmanin dramaturgista lähestymistapaa, Bourdieu’n kenttäteoriaa ja Foucault’n teorioita vallankäytöstä. Näiden lähteiden lisäksi käytän hyväkseni omaa käytännön kokemustani organisaatiotyöskentelystä. Esseen peruskysymyksenä on miten organisaatiot voitaisiin ymmärtää edellä mainittujen teorioiden pohjalta ja millaiseksi johtamisen ja kehityskeskustelujen funktio muodostuu näiden näkökulmien pohjalta.

Organisaatioiden kenttä

Bourdieun (1987) kenttään liittyvä teoretisointi antaa välineitä kartoittaa organisaatioiden kentän yleisiä ominaispiirteitä. Bourdieun (1987, 105-106) mukaan kentän olemassaolo edellyttää ihmisiä jotka pyrkivät sisään kentälle ja kykenevät havaitsemaan siihen kuuluvat panokset ja edut. Toisin sanoen ihmisten täytyy pitää peliä ja sen panoksia pelaamisen arvoisina. Kentän rakenne on pelaajien voimasuhteiden tila. Pelaajat koettavat kerätä kentän erityispääomia muodostaakseen niistä monopoleja, jotka ovat legitiimin väkivallan, arvovallan perusta. Ne jotka onnistuvat muodostamaan voimasuhteissa erityispääomamonopoleja pyrkivät säilyttämään kentän rakenteen, kun taas vähemmän pääomaa omaavat pyrkivät heterodoksiaan joka saattaa muuttaa kentän rakennetta. Huomionarvoista kuitenkin on, että kaikki kentän pelaajat ovat omaksuneet yhtenäiset näkemykset siitä mikä on taistelemisen arvoista; mikä on kenttä, peli ja sen panokset (Bourdieu, 1987, 107).

Organisaatiopelin kehykseksi muodostuvat diskurssit organisaatioiden päätavoitteista. Yleensä nämä ovat jonkinlaisia tuotteen tekemiseen liittyviä tavoitteita joilla organisaation sijoittumista markkinoille pyritään parantamaan. Esimerkiksi tuotteiden saaman markkinaosuuden ja tätä kautta osakkeiden arvon ajatellaan nousevan mikäli saadaan oikeanlaisia tuotteita oikeille markkinoille, oikeaan aikaan. Edelleen vallitseva diskurssi jakaa organisaatiot hallittaviin osiin, joiden avulla edellä mainittu tuotteen tekeminen onnistuisi. Näitä osasia makrotasolla ovat erilaiset funktiot kuten logistiikka, tuotekehitys, markkinointi, laatu ja organisaatiokehitys. Lisäksi  organisaatio voidaan jakaa funktiorajoja ylittäviin toiminnallisiin kokonaisuuksiin, kuten tiimit, projektit ja tuoteprogrammit. Organisaation mikrotasolla taas voidaan erottaa erilaisia rooleja kuten ohjelmoija, testaaja, keskijohdon esimies, laatupäällikkö, coach, ylimmän johdon esimiehet ja toimitusjohtaja. Lisäksi diskurssiin kuuluvat osakkeenomistajat poissaolevana suurempana valtana.

Bourdieun kenttäteorian mukaisesti toimijat keräävät organisaation kentän erityispääomia, jotka voidaan jakaa sosiaaliseen, taloudelliseen ja kulttuuriseen. Sosiaalisen pääoman muotoja ovat tittelit ja roolit. Niiden tuoma sosiaalinen status ja valta oikeuttavat osallistumisen erilaisiin keskusteluihin joissa arvotetaan ja suunnitellaan tekemistä. Sosiaalisen pääoman piiriin kuuluu myös kyky solmia ystävyys- ja yhteistyösuhteita, sekä rehdin ja eettisen käyttäytymisen tuoma sosiaalinen hyväksyntä ja arvostus. Taloudellisen pääoman piiriin kuuluu taloudellinen hyöty palkan, palkankorotusten, kannustimien ja etuisuuksien muodossa. Taloudellinen pääoma linkittyy myös sosiaalisen pääoman rooleihin palkkaluokan muodossa. Kulttuurisen pääoman piiriin kuuluvat koulutustausta, työkokemus, ansioluettelo ja harrastuneisuus.  Kulttuurinen pääoma on siten myöskin linkittynyt sosiaaliseen ja taloudelliseen pääomaan, joskin sellaisessa muodossa joka on helpommin siirrettävissä muidenkin organisaatioiden kentille.

Toimijat esittelevät erityispääomiaan monin tavoin. Esimerkiksi ylemmän johdon esimiehet pukeutuvat pääsääntöisesti kauluspaitoihin ja pukuihin, kun taas vaikkapa ohjelmistotalojen ohjelmoijat ja testaajat pukeutuvat yleisemmin t-paitoihin ja college-paitoihin. Myös käyttäytymiskoodit eroavat jossain määrin, tyypillisesti ylemmän tason roolien edustajat osoittavat sivistyneisyyttään pidättyväisemmällä käyttäytymisellä. Roolikalustoon kuuluvat myös esimerkiksi leasing-autot, joilla voidaan osoittaa omaa sosiaalista ja taloudellista asemaa.

Organisaatioiden roolikeskustelut ja näyttämöt

Goffman (1959, 28-31) kertoo persoonan itsessään olevan aina rooli, johon liittyy performanssi tietyn yleisön edessä. Organisaation keskusteluja voidaankin tarkastella roolikeskusteluina, joissa nostetaan esille, vahvistetaan ja differentioidaan rooleja ja niihin liittyviä valta-asemia. Usein roolien määrittelyn työkaluna on toiminnan suunnittelu, johon liittyen määritellään erilaisia tilanne-, status- ja asemarooleja. Toiminnan suunnittelu saattaa sisältää uusien roolien määrittelyä, vanhojen roolien lakkauttamisia, uusien työntekijöiden rekrytointia ja nimeämistä, sekä vanhojen työntekijöiden irtisanomisia. Toiminnan suunnittelu formalisoi ja linkittää roolien valta- ja vastuukysymyksiä organisaation kokoavaan kehykseen. Toiminnan suunnittelu on siis erityisesti roolien ja niiden välisten suhteiden suunnittelua.

Toiminnan suunnittelu on siis erityisesti roolien ja niiden välisten suhteiden suunnittelua.

Goffman (1959) esittelee dramaturgista sanastoa, jonka avulla ihmisten roolikeskusteluja voidaan jäsennellä. Etunäyttämöä, johon liittyy kiinteästi myös lavastus, käytetään performanssien ylläpitämiseen. On tavallista, että samoja etunäyttämöjä käyttävät useat ihmiset monenlaisiin esityksiin. (Goffman, 1959, 32-40). Etunäyttämön lisäksi ihmiset käyttävät takahuonetta, jossa on mahdollista valmistella esityksiä, säilyttää roolikalustoa, levätä ja vaihtaa rooleja. Takahuone pidetään piilotettuna tai suljettuna yleisöltä. Takahuoneesta voidaan myös saada tukea käynnissä olevaan esitykseen ja siellä voidaan esimerkiksi opastaa tai pudottaa tiimin jäseniä performansseista mikäli he eivät suoriudu riittävän hyvin. (Goffman, 1959, 114-116). Goffmanin dramaturgista lähestymistapaa mukaillen voidaan organisaatioista jäsennellä roolikeskusteluihin liittyvää lavastusta, sekä etunäyttämöille ja takahuoneisiin sijoitettuja toimintoja.

Organisaation etunäyttämönä toimivat kokoushuoneet, puhelinkonferenssit sekä avoimet keskustelut käytävillä ja avokonttoreissa. Näihin osallistuminen voi olla vapaata tai vain kutsutuille jäsenille varattua. Tunnuspiirteenä on jossain määrin läpinäkyvä, erityisesti organisaation viralliseen kehykseen, tuotteen tekemiseen liittyvä fokus. Lisäksi etunäyttämön keskustelut ovat usein formaaleja. Virallisten kokousten lavastuksessa oleellisia ovat kokoustilat kokouspöytineen, konferenssipuhelimineen ja videotykkeineen, sekä virtuaaliympäristön työkaluineen. Lisäksi työntekijät kuljettavat useimmiten mukanaan kannettavia tietokoneita ja muistikirjoja. Rooliesityksen kalustoon kuuluvat kiinteästi myös vakiintuneet termistöt, numeeriset ja visuaaliset metriikat sekä suunnitelmat joita esitellään PowerPoint-kalvoilla.

Organisaation takahuoneen puolestaan muodostavat yksityiset ja epäformaalit keskustelut, joita ovat esimerkiksi kokousten jälkipuinnit ja käytäväkeskustelut ennen ja jälkeen formaaleja kokouksia. Rajanveto takahuoneen ja etunäyttämön välillä ei ole aina selkeää, sillä keskustelut voivat aiheineen olla moniulotteisia ja dynaamisia – sama keskustelu voi olla yhtä aikaa jollain tasolla takahuoneessa ja toisella tasolla etunäyttämöllä. Myös takahuoneen lavastus poikkeaa etunäyttämöstä. Kokouspöytien sijaan keskustelut käydään rennommissa ympäristöissä, kuten lounaspöydissä, kahvion sohvilla, tupakkapaikoilla ja saunatiloissa ilman kannettavia tietokoneita ja PowerPoint-esityksiä. Puhelinkeskustelutkin käydään tavallisten puhelinten välityksellä konferenssipuheluiden sijaan.

Roolikeskusteluja käydään etunäyttämöllä sekä suoraan, että epäsuoraan. Joskus roolit ovat tiedostettuja aiheita keskusteluissa, mutta useimmiten ne näyttäytyvät korkeintaan sivujuonteina, kun taas virallinen diskurssi kohdistuu spesifisesti tuotteen tekemisen suunnitteluun. Roolikeskusteluja käydään myös takahuoneessa esimerkiksi toisen käden spontaaneina tai strategisina viittauksina, jolloin keskustelun funktiona voi olla tietyn roolin uskottavuuden vahvistaminen tai heikentäminen.

Kompleksisten vasteprosessien teoria ja vallitseva johtamisen diskurssi

Stacey (2012, 13) kertoo vallalla olevan johtamisen diskurssin tukeutuvan lineaarisiin tieteisiin, joita ohjaa selkeä “jos…niin” kausaliteetti. Johtamisen ajatellaan olevan selkeää ja suunniteltua toimintaa jossa johtaja asettuu organisaation ulkopuolelle ja ohjaa tätä erilaisilla johtamisen työkaluilla. Stacey kuitenkin perustelee miksei tällainen toiminta voi käytännössä olla mahdollista:

Stacey (2012, 16) kertoo kompleksisten vasteprosessien teorian tukeutuvan Norbert Eliasin prosessisosiologian oivalluksiin. Ihmiset nähdään keskinäisessä riippuvuussuhteessa olevina toimijoina, joiden intentioiden yhteispeli muodostaa kompleksisia vuorovaikutuskuvioita. Tämä teoria kyseenalaistaa autonomisen ihmisen olemassaolon, joka suunnittelisi ja ohjaisi organisaatioiden kehittymistä. Sen sijaan kompleksisten vasteprosessien teoria näkee organisaatioiden ja niissä toimivien ihmisten syntyvän sosiaalisessa prosessissa, jossa kompleksisten adaptiivisten systeemien teoriaa mukaillen makrotaso yhtä aikaa rakentuu mikrotason vuorovaikutuksessa ja samanaikaisesti vaikuttaa ko. vuorovaikutukseen.

Tällainen prosessi ei mahdollista sellaisen ulkopuolisen tarkkailijan olemassaoloa joka kykenisi ohjaamaan organisaation toimintaa, sillä toiminta syntyy lukuisissa paikallisissa vuorovaikutusprosesseissa joka puolella organisaatiota. Kukaan yksittäisistä toimijoista ei kykene havaitsemaan paikallisesta vuorovaikutuksesta käsin niistä syntyviä populaation laajuisia vuorovaikutuskuvioita. Silti paikallinen vuorovaikutus synnyttää globaaleja ilmiöitä, kompleksisia patterneja, joissa voidaan havaita samanaikaisesti ennustettavuutta ja ennustamattomuutta. Näiden globaalien patternien havaitseminen mahdollistaa johtajien ja muiden toimijoiden sovittavan omaa toimintaansa niiden mukaisesti.

Kurinpidollisen vallan tekniikat: valvonta ja normalisointi

Edellä esitetty argumentointi luo pohjaa ymmärrykselle siitä mikä johtajuuden todellinen funktio organisaatioissa on. Lainaten Foucault’n teorioita mikrovallasta ja biovallasta Stacey (2012, 67) esittääkin johtajien olevan kurinpitotekniikoiden ensisijaisia valvojia. He käyttävät kurinpidollisia tekniikoita muiden valvomiseen, mutta ovat myös itse näiden vuorovaikutusprosessien muodostamien tekniikoiden alaisia.

Foucault (2005, 193-200) kertoo jaottelun olevan tärkeä osa kurinpitoa. Jaotteluun liittyy muutamia periaatteita kuten eristäminen muista, jako ruutuihin, toiminnallisten paikkojen sääntö ja osatekijöiden vaihdettavuus keskenään. Nämä periaatteet ovat edellytyksiä solumaisen mikrovallan käytölle, johon voidaan linkittää valvonta. Foucault (2005, 204-213) esitteleekin myös valvonnan periaatteita. Näitä ovat kiinteä päiväjärjestys, suorituksen aikarakenne, ruumiin ja liikkeiden vastaavuussuhde, ruumiin ja esineen nivoutuminen toisiinsa ja perinpohjainen ajankäyttö. Samoja periaatteita voidaan nähdä käytössä myös moderneissa organisaatioissa.

Stacey (2012, 68-71) esittelee kurinpidollista mikrovallan käyttöä nykyaikaisissa organisaatioissa. Myös tähän liittyy kehojen hallinta ja valvonta. Ihmiset sijoitetaan tilassa siten, että heillä on tiukasti määritellyt työasemat jotka ovat esimiesten tiedossa. Nämä tyypillisesti jaetaan ”ruutuihin” joissa tietyt funktiot tai toiminnalliset osat sijaitsevat. Myös ihmisten liikkumista seurataan, sekä sitä mitä he kulloinkin ovat tekemässä. Ihmisille luodaan toistuvia työskentelyrytmejä, kuten työajat ja aikataulut. Lisäksi tätä valtaa käytetään hierarkkisesti niin, että myös esimiehillä itsellään on oma esimiehensä valvomassa heitä. Moderneissa tuotekehitysorganisaatioissa on yleistynyt avokonttoreiden käyttö, mikä pohjaa luultavasti siihen, että organisaatio muuttuu suhteellisen usein. Avokonttoreissa ihmisiä nimittäin voidaan liikutella joustavasti kulloisenkin organisaatiorakenteen mukaisesti.

Tietotyöhön liittyvää työtä ei kuitenkaan ole helppoa hallita pelkästään ruumiiden hallinnan kautta. Niinpä työn seuraamisessa ja hallinnassa tilastollisten arviointien tekeminen onkin keskeisiä vallan välineitä. Tilastojen avulla voidaan hallita suurempaa ihmismassaa ja heidän työtään. Tämä lähenee Foucault’n biovallan käsitettä, jossa valta kohdistetaan maahan ja sen tuotteisiin ihmisten sijaan.

Tilastojen avulla voidaan hallita suurempaa ihmismassaa ja heidän työtään.

Foucault (2005, 41-43) kertoo vallan ja tiedon edellyttävän toisiaan. Toisin sanoen jokaiselle valtasuhteelle muodostuu tietokenttä ja päinvastoin. Tässä mielessä organisaatioiden vallankäyttö täytyy ymmärtää samalla tietoa tuottavaksi toiminnaksi. Valta tuottaa tietoa jota käytetään johtamisen välineenä ja toisinpäin – tieto tuottaa valtaa jota käytetään johtamisen välineenä. Vallankäyttö on siis johtamisen funktio myös tiedontuottamisen ja sen käytön kautta. Johtaminen on vallankäyttöä joka johtaa erilaisiin tiedonmuodostumisen prosesseihin. Esimerkkinä voidaan käyttää tilastollisten arviointien tekemistä. Vaikka tiedetään, että numeroilla voidaan ”pelata” ja ne tarjoavat hyvin rajoittuneen näkymän todellisuuteen, niitä pidetään erittäin tärkeinä, koska niillä voidaan perustella koordinoijan oman roolin hoitaminen kaikkien sääntöjen mukaan. Näin ollen johtamisen vallankäyttö tuottaa tietoa tilastojen muodossa, joita käytetään vastuun siirtäjinä ja yksittäisen työntekijän oman roolin hoitamisen todisteena.

Johtaminen on vallankäyttöä joka johtaa erilaisiin tiedonmuodostumisen prosesseihin.

Normalisoinnin välineet organisaatioissa

Organisaatioissa käytetään monenlaisia välineitä joiden funktio on ihmisten ja toiminnan normalisointi. Näitä välineitä ovat muun muassa edellä mainittu roolien määrittelyvalta,  rooleihin nimitykset, rekrytointi ja irtisanominen, sekä työn suoritusten arviointi. Tässä kappaleessa syvennyn eritoten viimeksi mainittuun.

Stacey (2012, 71-72) esittelee normittavan arvioinnin käyttöä organisaatioissa. Vertailun, homogenisoinnin ja erottelun avulla palkitsemis-rangaistusjärjestelmä normalisoi yksilöitä. Tämä koskee myös johtajia itseään, sillä kukaan ei ole normien ulottumattomissa.

Suoritusten arvioinnin logiikka lähenee rikosoikeuden kuulustelun ja tunnustamisen käsitettä. Todistusaineiston kerääminen ja jäsentäminen on osa tätä prosessia, mutta Foucault (2005, 55-56) kertoo tunnustuksen olevan niin vahva näyttö ettei muita todisteita tarvita. Tunnustuksen tekemällä syytetty ottaa osaa totuudentuottamisrituaaliin. Samalla tavalla suoritusten arviointi tehdään organisaatioissa esimiehen ja alaisen keskinäisessä keskustelussa, jossa erilaisia aihetodisteita kerätään sekä hyvän työpanoksen puolesta, että sitä vastaan. Esimies kerää todistusaineistoa valvomalla työtä ja esimerkiksi keräämällä palautetta työntekijän kollegoilta. Itse keskustelu suoritetaan rituaalinomaisesti tiettyjen organisaatiossa vallitsevien sääntöjen ja määräysten mukaisesti, joiden päämääränä on tuottaa tietoa suoritusten arvosta. Osallistumalla keskusteluun arvioitava alainen osoittaa hyväksyvänsä rituaalin ja sen tuottaman tiedon, riippumatta siitä onko lopputulos hänelle mieluinen.

Osallistumalla keskusteluun arvioitava alainen osoittaa hyväksyvänsä rituaalin ja sen tuottaman tiedon, riippumatta siitä onko lopputulos hänelle mieluinen.

Foucault (2005, 59) kertoo miten 1700-luvulla kidutus oli tärkeä keino koettaa saada syytetty tunnustamaan tekonsa. Kuitenkin mikäli tämä onnistui selviytymään kidutuksesta ilman tunnustusta tuomarin oli pakko luopua syytteestä. Vakavammissa tapauksissa tuomari sai vielä jatkaa tutkintaa todistevarauksin, jolloin oli edelleen mahdollista tuomita syytetty vaikkei tunnustusta olisikaan saatu (joskaan ei enää kuolemantuomioon). Samalla tavalla suoritusten arvioinneissa on kysymys dialogista jossa molemmat osapuolet käyttävät valtaa. On hyvin mahdollista, että keskustelun seurauksena arvioinnin lopputulos on parempi kuin esimiehen etukäteen ajattelema arvio, mikäli työntekijä onnistuu perustelemaan työpanoksensa riittävän hyvin tai tuottamaan uusia todistusaineistoja suoritusten tasosta. Kuitenkin viimeinen sana suorituksen tasosta jää aina työnantajalle. Joissain yrityksissä saattaa esimerkiksi olla käytössä etukäteen määritelty kiintiö siitä kuinka monta prosenttia työntekijöistä voi saada ”erinomaisen” tai ”huonon” arvion ja tällöin työntekijöiden suorituksia täytyy suhteuttaa toisiinsa. Tällä tavalla myös tilastollinen biovalta ulottuu suoritusten arviointiin.

Valta on siis tietoa tuottavaa myös suoritusten arvioinnissa. Se tuottaa ensinnäkin työnantajan kannalta tietoa työntekijöiden suoritusten tasosta. Toisekseen valta tuottaa myös työntekijän kannalta tietoa työyhteisön normeista, siitä mitkä seikat koetaan hyvän ja mitkä huonon työpanoksen tai suorituksen merkeiksi.

Foucault (2005, 174-175) kertoo vankilalaitokseen muodostuneen 1700-luvun lopussa uudenlaisia käytöksen valvontaan ja muuttamiseen liittyviä toimintoja. Jatkuva valvonta antoi vartijoille mahdollisuuden merkitä käyttäytymistä muistiin ja sen perusteella vangit luokiteltiin, ei niinkään heidän tekemiensä rikosten, vaan taipumusten perusteella. Tässäkin tapauksessa vallankäyttö toimi tiedon hankinnan välineenä. Tarkoituksena oli kyetä muuttamaan tai vahvistamaan ihmisten tiettyjä taipumuksia.

Yritysten suoritusten arviointiin liitetään usein myöskin ns. ”lahjakkuuksien kartoitus” (talent mapping), jonka tarkoituksena on luoda listaa potentiaalisesti lahjakkaista työntekijöistä heidän suoritustensa ja käyttäytymisensä perusteella. Kartoituksen tarkoituksena on huomioida ja koettaa mahdollistaa näille työntekijöille uralla etenemisen mahdollisuuksia ja tällä tavoin myös pitää heidät talossa. Tätä toimintoa tulee tarkastella myös vallankäytön näkökulmasta. Kartoitus tapahtuu esimiestyönä jota pidetään piilossa tavallisilta työntekijöiltä. Työntekijät eivät näin ollen tiedä omaa paikkaansa lahjakkuuskartastoissa, mutta tuo piilotettu tieto kuitenkin vaikuttaa heidän arviointiinsa ja uransa kehittymiseen.

Kaikki tämä opettaa ihmisiä toimimaan seurannan alaisina. Foucault (2005, 273-279) esittelee  Jeremy Benthamin suunnittelemaa valvonnan arkkitehtuuria, panopticonia, jossa vankila-arkkitehtuuri on suunniteltu siten etteivät vangit voi nähdä valvojaansa joka puolestaan voi nähdä tornistaan kaikki vangit. Kuten panopticonissa, organisaatioissakaan työntekijät eivät näe valvojaansa, eivätkä edes voi olla varmoja siitä seurataanko heitä tiettynä ajanhetkenä. Suoritusten arviointia ja palautteen antamista harjoitetaan pääosin hierarkkisen valtarakenteen mukaisesti niin, että esimies tietää mitä hänen alaisensa tekevät, mutta alaiset eivät tiedä esimiehensä tekemisiä ainakaan samalla tarkkuudella. Esimiehet toimivat poissaolevan suuremman vallan, osakkeenomistajien, edustajina. Foucault (2005, 44-45) käyttää tästä sisäistetystä vallan mikrofysiikasta ”sielun” metaforaa. Hänen mukaansa sielu tulisi ymmärtää konkreettisesti olemassa olevaksi elementiksi johon valta kytkeytyy; ruumiin sisäistetyksi vankilaksi.

Kuten panopticonissa, organisaatioissakaan työntekijät eivät näe valvojaansa, eivätkä edes voi olla varmoja siitä seurataanko heitä tiettynä ajanhetkenä.

Yhteenvetoa ja johtopäätöksiä

Vallitseva diskurssi pyrkii näkemään johtamisen lineaaristen kausaalisten lakien alaisena toimintana, jonka tarkoitus on yrityksen menestymisen varmistaminen tehokkaan tuotteen tekemisen kautta. Stacey kuitenkin esittää päteviä perusteluja sille mikseivät lineaariset syy-seuraussuhteet voi päteä organisatorisessa tuotteen tekemisessä. Paikallisessa vuorovaikutuksessa muodostuu vuorovaikutuskuvioita joita kukaan yksittäinen henkilö ei voi etukäteen tietää ja kontrolloida. Näin ollen johtamisen funktio on väistämättä jotain muuta kuin vallitseva diskurssi antaisi olettaa.

Bourdieun (1987) kenttä antaa välineitä tarkastella organisaation diskursseja pelinä, jossa pelaajat ovat omaksuneet yhtenevät käsitykset tietyistä tiedostetuista ja tiedostamattomista peliin liittyvistä lainalaisuuksista ja arvoista. Organisaatiopeli näyttäytyy tällöin valtasuhteena, jossa pelaajat koettavat kerätä itselleen kentälle ominaisia erityispääomia. Näiden pääomien vaihtelut ylläpitävät ja muuttavat organisaation valtasuhteita. Johtajuus voidaankin nähdä valtasuhteena jossa johtaja omaa erityispääomamonopolin johon liittyy sosiaalisia, taloudellisia ja kulttuurisia pääomia. Johtamisen tehtävänä on tällöin ortodoksian ylläpitäminen, johon kuuluu väistämättä puolustautuminen paikallisessa vuorovaikutuksessa muodostuvilta heterodoksisilta vuorovaikutuskuvioilta.

Goffmanin (1959) dramaturginen lähestymistapa antaa puolestaan välineitä tarkastella johtamista roolikeskustelujen näkökulmasta. Organisaation keskustelut ovat rooleihin sidottuja performansseja joita käydään sekä etunäyttämöillä, että takahuoneissa. Tällöin on helppoa huomata, että organisaation virallisen kehyksen, tuotteen tekemisen, sijaan suurin osa johtajien ajasta ja energiasta kuluu erilaisten roolikeskustelujen parissa. Näissä keskusteluissa erilaiset roolit syntyvät, lakkaavat ja muuntuvat. Bourdieun esittelemän ortodoksian, kentän valtasuhteiden tilan ylläpitäminen, näyttäytyykin näin ollen erilaisina roolipeleinä, joissa johtajuutta ylläpidetään ja muokataan paikallisessa vuorovaikutuksessa muodostuvina performansseina.

Organisaation virallisen kehyksen, tuotteen tekemisen, sijaan suurin osa johtajien ajasta ja energiasta kuluu erilaisten roolikeskustelujen parissa. Näissä keskusteluissa erilaiset roolit syntyvät, lakkaavat ja muuntuvat.

Foucault’n (2005) teoriat vallan mikrofysiikasta antavat välineitä ymmärtää sitä miten edellä mainittujen johtamisen roolipelien työkaluina ovat kurinpidollisen vallankäytön keinot, joita ovat eritoten valvonta ja normalisointi. Organisaatioiden ortodoksiaa ylläpidetään valtasuhteita ylläpitämällä. Toisin sanoen ihmisten toimintaa normalisoidaan vallitsevan valtarakenteen mukaiseksi. Tähän liittyy panopticonin arkkitehtuuri, joka ylläpitää hierarkkista, valvovaa valtarakennetta. Roolinmääritykset ja normittava arviointi ovat tällöin johtamisen keskeisiä työkaluja.

Ihmisten toimintaa normalisoidaan vallitsevan valtarakenteen mukaiseksi.

Kaiken kaikkiaan analyysi osoittaa johtamisen olevan monilta osin kurinpidollisen vallankäytön kulissi. On selvää ettei vallalla oleva diskurssi johtamisen funktiosta tuotteen tekemisen ohjastajana ole kuin korkeintaan osatotuus. Tuotteen tekeminen on osa pelin strategiaa, mutta yksittäisille toimijoille tärkeämpiä ovat pelin varsinaiset tavoitteet, jotka liittyvät pääomien keräämiseen. Johtajuus on vallankäytöllinen asema, jonka tavoitteena on valta-asemien ylläpitäminen.

Koska suurten organisaatioiden kenttä on hyvin kompleksinen, ovat johtajatkin useimmiten altavastaajina toisten johtajien hallitsemilla kentän alueilla. Tämän vuoksi ortodoksian strategia yhdellä kentän osalla saattaa vaatia myös heterodoksian synnyttämistä kentän muilla alueilla. Lisäksi johtajat pyrkivät lisäämään pääomiaan ja laajentamaan monopolialueitaan. Tätä tapahtuu sekä organisaation sisällä, että sen ulkopuolella työ- ja tuotemarkkinoiden kentillä. Näin ollen suuret organisaatiot ovat sisäisen dynamiikkansa vuoksi väistämättä jatkuvassa muutostilanteessa, mikä johtaa toistuviin organisaatiomuutoksiin joissa muiden työntekijöiden lisäksi myös johtajisto vaihtuu. Onkin oletettavaa, että tuotteen tekemiseen liittyvien seikkojen sijaan, tai niiden lisäksi, organisaatiomuutokset heijastelevat enemmänkin organisaatioiden kentän valtataisteluita, joissa johtaminen on ennen kaikkea valtasuhteiden ylläpitämisen väline.

Lähteet:

Bourdieu, P. (1987). Sosiologian kysymyksiä. Tampere: Vastapaino.

Foucault, M. (2005). Tarkkailla ja rangaista. (4. Painos.) Helsinki: Otava.

Goffman, E. (1959). The presentation of self in everyday life. Penguin Books: London.

Stacey, R.D. (2012). Tools and techniques of leadership and management. Meeting the challenge of complexity. Routledge: New York.