Tags

, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Olen valmentanut ihmisiä ja tiimejä yli kymmenen vuoden ajan ja toiminut useita vuosia esimies- ja kehittämistehtävissä. Jossain vaiheessa kävi hyvin selväksi, etten voinut saavuttaa valitsemiani tavoitteita minkään tietyn työkalun tai metodin avulla. Itse asiassa tavoitteet itsessään olivat jatkuvasti muutoksessa. Keskustelut avasivat niihin aina uusia näkökulmia, ja niinpä ne muuttuivat nopeasti. Lopulta ainoaksi vaihtoehdoksi jäi työskentely keskustelussa spontaanisti nousevien teemojen parissa.

Vuonna 2008 sain tilaisuuden opiskella Ralph D. Staceyn ja Douglas Griffinin johdolla heidän kehittelemäänsä complex responsive processes -teoriaa. Sen johtoajatus on tutkia organisaatioita ihmisten välisessä paikallisessa vuorovaikutuksessa syntyvinä kompleksisina vuorovaikutuskuvioina sen sijaan, että organisaatiot nähtäisiin systeemisinä rakenteina. Tämä lähestymistapa antoi mahdollisuuden olla muodostamatta abstraktiota systeemistä, joka olisi jollain tavalla ihmisten välisen vuorovaikutuksen ulkopuolella. Toinen minulle merkittävä koulutus oli sosiaalisen konstruktionismin viitekehykseen rakennettu työnohjaajakoulutus. Ennestään tutun ratkaisukeskeisen ajattelun lisäksi se vahvisti ymmärrystäni dialogisuudesta, narratiivisuudesta ja refleksiivisyydestä ja avasi silmäni huomaamaan, mitä dialogeissa todella tapahtuu: improvisointia emergenttien tarinoiden parissa.

Vuonna 2011 satuin törmäämään Edwardsin ja Chen artikkeliin Wu wei -metodista työnohjauksessa. Sanapari kuvasi täydellisesti myös omia kokemuksiani. Wu wein voisi kääntää vaikkapa ”vaivaton toiminta” tai ”ilman toimintaa”. Se viittaa taolaiseen ajatukseen toiminnasta, jossa tao (luonto) ja te (voima) ovat täydellisessä harmoniassa keskenään. Tällöin toimija ei oikeastaan näytä käyttävän voimaa lainkaan, sillä hänen toimintansa on harmoniassa tilanteen luonnollisen liikkeen kanssa. Niinpä aloin aktiivisesti kehittää ja jäsentää omaa työskentelytapaani sen pohjalta. Johtoajatuksena pidin sosiaalisen konstruktionismin piirissä kehitettyjä voimavarakeskeisiä menetelmiä sekä kompleksisuusajattelusta kumpuavia oivalluksia yhteisöjen ja paikallisen vuorovaikutuksen ymmärtämiseen. Näitä olen täydentänyt esimerkiksi mindfulnessin ja kamppailulajien maailmasta nousevilla menetelmillä ja metaforilla.

Seuraavassa esittelen muutamia periaatteita, jotka olen havainnut hyödyllisiksi tässä lähestymistavassa.

Valmentajan ja valmennettavan välisestä suhteesta

Milloin tahansa kun valmentaja antautuu keskusteluun valmennettavan kanssa, molempien identiteetit ovat jatkuvasti muodostumassa. Mieli ja identiteetti ovat sosiaalisessa kontekstissa syntyviä näkökulmia: ne sekä muuttavat näkökulmia että muuttuvat niiden mukana. Tässä prosessissa valmentaja koettaa työskennellä. Tarkoituksena ei ole niinkään koettaa manipuloida tuota prosessia kuin pyrkiä olemaan siitä tietoinen.

Valmentaja ei ole asiantuntija valmennettavan kontekstin suhteen. Sen sijaan hän pyrkii siihen, että valmennettava tunnistaisi omat vahvuutensa kyseisessä tilanteessa. Vaikka jokainen tilanne onkin ainutlaatuinen, valmennettava on todennäköisesti käyttänyt jo joitakin strategioita tilanteen parantamiseksi. Tämä on siis ratkaisukeskeinen perusolettamus, joka voimaannuttaa valmennettavan toimijuutta. Vahvuuksiin keskittyminen on todennäköisesti ”pienimmän vastuksen tie”.

Pienimmän vastuksen tien voi löytää myös keskittymällä siihen, mitä on jo tapahtumassa. Jokainen tilanne sisältää lähes loputtomasti erilaisia muutosprosesseja samaan tapaan kuin fraktaalikuvioissa. Helpoin tie muutokseen on vahvistaa jotain muutosta, joka on jo tapahtumaisillaan. Tämä vaatii tilanteenmukaista improvisointia, jossa työkaluista ja metodeista saattaa olla hyötyä tai sitten ei. Tärkeintä on refleksiivisyys, joka mahdollistaa käytännöllisen harkintakyvyn käytön kyseisessä tilanteessa.

Refleksiivisyys ja reflektiivisyys

Wu wein ydinaluetta on refleksiivisyys. Refleksiivisyyden ja reflektiivisyyden ero on siinä, että refleksiivisyys viittaa huomion kääntämiseen itseä kohti vetämättä rajaa objektin ja subjektin välille (Kompassi 1). Reflektiivisyys puolestaan viittaa huomion kääntämiseen itsen ulkopuolelle, jolloin toimija omaksuu ulkopuolisen tarkkailijan aseman. Refleksiivisyys toiminnassa on improvisoitua oppimista käytännössä. Se tarkoittaa reflektiota kokemuksesta käsin. Norbert Eliasin sanoin toimija ottaa tällöin uimarin perspektiivin. Reflektiivisyys toimintaa kohti puolestaan on reflektiota kokemuksen ulkopuolelta käsin. Tällöin toimija ottaa lentäjän perspektiivin.

Näyttökuva 2013-03-29 kohteessa 16.32.45Kompassi 1. Wu wei coaching refleksiivisyyden ja toiminnan suhteen.

Toinen tapa tarkastella refleksiivisyyttä on jakaa se olemiseen ja tekemiseen. Oleminen keskittyy kokemukseen, kun taas tekeminen keskittyy tapahtumisen prosessiin. Kompassiin 2 olen lisäksi ottanut toiselle akselille asiakaskeskeisen ja tapauskeskeisen valmennuksen. Asiakaskeskeinen valmennus fokusoi keskustelun asiakkaaseen ja siihen, miten ymmärtää häntä tapauksen suhteen. Tämä mahdollistaa erilaisten keskustelussa syntyvien perspektiivien ja identiteettien parissa työskentelyn. Tapauskeskeinen valmennus puolestaan fokusoi keskustelun tapaukseen ja siihen, miten se ratkaistaisiin. Tällöin asiakas ikään kuin erotetaan tapauksesta yleiseksi toimijaksi.

Näyttökuva 2013-03-29 kohteessa 16.33.14Kompassi 2. Wu wei coaching olemisen ja asiakaskeskeisyyden suhteen.

Yritän pitää valmennuksessa keskeisimpänä fokusalueena refleksiivisyyden toiminnassa. Tämä on hyvin asiakaskeskeinen, olemispainotteinen lähestymistapa. Dialogi keskitetään esimerkiksi siihen, millaisissa yhteistyökuvioissa asiakas on mukana ja miten hän kuvailee niitä. millaisena asiakas näkee oman identiteettinsä noissa suhteissa. Tarkoituksena on pitää dialogi hyvin lähellä sitä, mitä todella on tapahtumassa kyseisessä hetkessä. Muutoin vaarana on putoaminen toisen asteen abstraktioihin; esimerkkinä voisi olla vaikkapa keskittyminen puhumaan organisaatiosta ja sen muuttamisesta erilaisin ketterien mallien avulla.

Ihminen kykenee reflektoimaan näkemäänsä, tuntemaansa ja kuulemaansa. Näin ollen hän voi antaa sille merkityksiä: Mitä tämä tarkoittaa minulle tässä nimenomaisessa tilanteessa? Reflektion avulla hän kykenee käyttämään harkintakykyään kyseisessä tilanteessa. On olemassa kuitenkin myös toisen asteen refleksiivisyyttä, joka on huomattavasti hankalampaa, ja se erottaa osaavan toimijan ekspertistä. Toisen asteen refleksiivisyys vaatii henkilöä reflektoimaan sitä, miten hän päätyy antamaan tilanteelle niitä merkityksiä, joita antaa: Miten kykenen löytämään merkityksiä tälle informaatiolle tässä tilanteessa? Miten osallistun tämän nimenomaisen tilanteen luomiseen? Onko tämä edes merkityksellinen tilanne minulle? Kuka minä olen tässä tilanteessa? Kyvykkyys tällaiseen refleksiivisyyteen vaatii harjoitusta ja kokemusta, toisaalta ilman tätä kykyä ei ole mahdollista saavuttaa eksperttiyttä.

Yritän pitää toisen asteen refleksiivisyyttä käynnissä sekä valmentajan että valmennettavan ajattelussa ja mahdollistaa näin moninäkökulmaisuuden tilanteeseen. Tilanne ei jämähdä paikoilleen niin helposti, sillä identiteettien ja näkökulmien vaihdokset ovat dialogissa mahdollisia. Toinen syy tähän pyrkimykseen on se, että molempien asiantuntijuus kehittyy juuri toisen asteen refleksiivisyydessä.

Dialogisuus

Opettajani Pekka Holm sanoi osuvasti: Dialogi on kuin cocktail: siinä on kolme osaa kuuntelemista ja yksi puhumista. Dialogiin osallistujan on kuunneltava, 1) mitä toinen sanoo, 2) mitä hän itse sanoo ja 3) mitä hiljaisessa sisäisessä dialogissa tapahtuu.

Keskityn valmennuksessa erityisesti sisäiseen dialogiin, sillä tämä mahdollistaa toisen asteen refleksiivisyyden. Kaikki cocktailin osat ruokkivat tuota sisäistä dialogia. Kuunteleminen on herkkänä olemista sekä verbaaliselle että non-verbaaliselle keskustelulle. Jos valmentaja onnistuu tuomaan tätä prosessia näkyväksi dialogissa, se auttaa myös asiakasta refleksiivisessä prosessissa. Käytännön työssäni olen havainnut, että tämän herkkyyden vahvistamiseksi hyödyllisiä ovat sekä asiakkaalle että valmentajalle erityisesti mindfulness-harjoitukset.

Wu wei ja ajattelutyylit

Aiemmassa artikkelissani (Ratkes 2/2012) kirjoitin erilaisista kausaliteettioletuksista, jotka johtavat erilaisiin johtamistyyleihin. Lyhyesti kerrattuna nämä oletukset johtavat joko mekanistisiin, systeemisiin tai kompleksisiin ajattelutyyleihin. Mekanistinen ajattelu olettaa organisaatiot ikään kuin koneiksi, joiden toiminta on ennustettavaa ja kontrolloitavissa yksittäisiä osia vaihtamalla, säätämällä ja ohjaamalla. Systeeminen ajattelu puolestaan olettaa organisaatiot organismeiksi, joita voi ohjata asettamalla kokonaisuudelle rajoja ja päämääriä. Tällöin ei tarvitse välittää niinkään yksilöistä. Kompleksinen ajattelutyyli taas näkee yksilöt ja kokonaisuuden yhtenä ja samana sosiaalisena prosessina. Kokonaisuus syntyy yksilöiden välisessä paikallisessa vuorovaikutuksessa ja samalla vaikuttaa tuohon samaiseen paikalliseen vuorovaikutukseen.

Eri ajattelutyylit vaikuttavat paitsi johtamiskäytäntöihin myös valmentajan rooliin. Ajattelutyylit vaikuttavat siihen, miten valmentaja näkee asiakkaansa, oman roolinsa, sosiaalisen ympäristön ja valmennuksen päämäärän. Koska asiakkaan ympäristö on useimmiten jonkinlainen organisaatio tai yhteisö, on hyödyllistä tarkastella myös erilaisia organisaatiokehityksen menetelmiä.

Mekanistisessa ajattelussa oletetaan valmentaja ulkopuoliseksi tarkkailijaksi, joka katsoo asiakkaan tilannetta ja osoittaa parannuskohteet. Eritoten organisaatiokehityksessä tämä on yleinen ajattelutapa, joka ilmenee vaikkapa taylorismissa tai tieteellisessä johtamisessa. Valmennuksen maailmassa tämä ei ole yhtä yleinen näkökulma, sillä valmennuksen lähtökohtana yleensä on asiakkaan asiantuntijuus.

Myös systeemisessä ajatustyylissä oletetaan valmentaja ulkopuoliseksi tarkkailijaksi. Organisaatio tai yhteisö nähdään organismina, jolla on tiettyjä ominaisuuksia, kuten kulttuuri, identiteetti ja päämäärä. Valmentaja tarkastelee näitä ominaisuuksia ja organisaation kasvun suuntaa. Niiden perusteella hän päättelee, millaisten rajojen ja päämäärien avulla organisaatiota tulisi ohjata ja miten sitä voisi ravita. Esimerkiksi ratkaisukeskeisessä valmennuksessa voidaan visioida toivottu tulevaisuus, jota kohti asiakas rakentaa toimintaansa. Perheterapian alueella voidaan myös katsoa perhesysteemiä kokonaisuutena, johon pyritään vaikuttamaan.

Kompleksisuusajattelussa kiistetään autonomisten yksilöiden olemassaolo, mutta ei myöskään nähdä kokonaisuutta yksilöistä erillisenä entiteettinä. Sen sijaan yksilö ja yhteisö ovat saman sosiaalisen prosessin eri näkökulmia. Näin ollen valmentaja koettaa ajatella koko ihmisryhmää, joka muodostaa myös yksilöt: yksilöt muodostavat yhteisön, mutta samalla yhteisö muodostaa yksilöt. Molemmat ovat olemassa yhtä aikaa, mutta eivät staattisina olentoina vaan prosesseina. Voimavarakeskeisistä menetelmistä dialogisuus, narratiivisuus ja refleksiivisyys keskittyvät enemmän keskustelujen prosessiin kuin staattisiin objekteihin. Nämä viitekehykset eivät spesifioi sitä, mitä valmentajan tulisi tehdä sillä ymmärryksellä, joka kumpuaa dialogisista prosesseista. Niinpä valmentaja joutuu käyttämään käytännöllistä harkintakykyään siinä, miten hän työskentelee prosessissa. Hän joutuu käyttämään ”refleksiivisyyttä toiminnassa”.
On mielenkiintoinen yhteensattuma, että nämä kolme ajattelutyyliä ovat analogisia kiinalaisen johtamisfilosofian kanssa: wu wein ajatellaan olevan sopiva tyyli korkealle johdolle, konfutselaisuuden ajatellaan sopivan keskijohdolle ja lakiopin alimmalle johdolle.

Lopuksi

Tämän artikkelin tarkoituksena on katsella Wu wei coachingia monista eri näkökulmista, jotta lukijalle muodostuisi jonkinlainen kuva siitä, millaisille periaatteille se rakentuu. Wu wei on kuitenkin käsitteitä pakeneva käsite, eikä sitä voi tarkasti määritellä. Esittämäni ajatukset ovat abstraktioita, joiden merkityksiä lukija tulkitsee oman persoonansa ja kokemushistoriansa kautta. Kun lukija kykenee myös reflektoimaan sitä, mistä hänen tulkintansa kumpuavat, on hän kykenevä toisen asteen reflektioon. Tällöin hän on jo kosketuksissa sen kanssa, mihin tämä artikkeli koettaa osoittaa.

Kirjallisuutta
Edwards, Jeffrey K. & Chen, Mei-Whei: Strength-Based Wu-Wei Supervision. Luettavissa http://www.neiu.edu/~jkedward/wu-wei.htm [20.2.2013].
Mead, G. H. (1934). Mind, Self, and Society. Toim. Charles W. Morris. University of Chicago Press.
Elias, Norbert (2001). The society of individuals [I osa kirjoitettu 1939, II osa 1940–1967, III osa 1987]. Toim. Michael Schröter, kääntänyt Edmund Jepchott. New York, London: Continuum.
Schon, Donald A. (1983). The reflective practioner: How professionals think in action. New York: Basic Books.
Stacey, Ralph D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity. London: Routledge.

Kirjoitus julkaistu aiemmin Ratkes (1/2013) -lehdessä.

Advertisements